I. Môi trường kiểm soát
1. Ảnh hưởng của Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát có tác động lớn đến công tác quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Nó chính là nền tảng cho việc ứng dụng các thành tố khác của hoạt động quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn, theo cả 2 hướng tích cực và tiêu cực. Hãy xem xét ví dụ sau:
“Tác động của môi trường kiểm soát được minh họa rõ ràng trong kết luận từ bản báo cáo điều tra vụ tai nạn của con tàu Columbia. Ban điều tra được thành lập dưới sự chỉ đạo của NASA nhằm điều tra nguyên nhân dẫn đến vụ tai nạn của tàu con thoi Columbia khi quay trở lại vũ trụ. Bản báo cáo đã chỉ ra rằng: “Về mặt tổ chức, nguyên nhân sâu xa của tai nạn này nằm ở lịch sử và văn hóa của chương trình tàu con thoi. Sự lỏng lẻo về mặt tổ chức hay nền tảng chung của tổ chức đã tạo điều kiện cho sự mất an toàn xảy ra, bao gồm: sự chủ quan vào những thành công trong quá khứ dẫn đến việc coi nhẹ công tác kiểm tra các thiết bị kỹ thuật, hệ thống tồn tại những rào cản gây khó khăn cho việc trao đổi thông tin về mức độ an toàn của con tàu, những ý kiến trái chiều từ các bộ phận không được tiếp thu hay ghi nhận. Đây chính là hệ quả của việc thiếu đi công tác quản lý bao quát toàn bộ hệ thống cho đến từng thành tố bé nhỏ nhất.”

Triết lý quản trị rủi ro
Triết lý quản trị rủi ro trong doanh nghiệp là 1 tập hợp niềm tin và thái độ thể hiện trong việc doanh nghiệp xem xét và đánh giá rủi ro trong mọi hoạt động của công ty, từ chiến lược phát triển cho đến những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Có thể bắt gặp nó trong các chính sách, công tác trao đổi thông tin bằng văn bản hoặc lời nói. Nó được đánh giá dựa trên việc doanh nghiệp có coi trọng chính sách, tiêu chuẩn hành vi, chỉ tiêu hoạt động, báo cáo ngoại lệ….không chỉ bằng lời nói mà thể hiện trong chính công tác điều hành hàng ngày.
Công tác quản trị của 1 số công ty cũng đã đề cập đến hoạt động quản trị rủi ro trong các văn bản, chính sách của mình, xem xét ví dụ sau (Trích từ văn bản về quản trị rủi ro của 1 công ty)
“Trong bối cảnh tăng trưởng và ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa toàn cầu, chúng ta cần 1 cách tiếp cận toàn diện để quản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm thúc đẩy mở rộng tư duy phân tích chiến lược, trong khi về cơ bản vẫn cần tích hợp các giá trị cốt lõi và niềm tin của Tổ chức. Nói cách khác, chúng ta cần cố gắng thực hiện công tác quản trị rủi ro hiệu quả nhằm biến nó thành lợi thế cạnh tranh của chúng ta.
Điểm khởi đầu cho chương trình quản lý rủi ro của chúng ta là một chiến lược quản lý rủi ro mà ở đó doanh nghiệp tôn trọng nhu cầu và nguyện vọng của tất cả những người mà chúng ta có mối quan hệ. Bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho dòng chảy của thông tin và nhấn mạnh tầm quan trọng của thông tin liên lạc xuyên suốt trên toàn tổ chức, chương trình quản lý rủi ro cung cấp một mô hình vòng lặp liên tục của thông tin nhằm hạn chế rủi ro thông tin. Việc thông tin được cập nhật thường xuyên sẽ đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của các cổ đông, đồng thời tạo điều kiên để mô hình được mở rộng
Để đảm bảo rằng hoàn thành chiến lược này, chương trình quản lý rủi ro của công ty sẽ trang bị cho nhân viên với các công cụ và khả năng để vượt qua những rào cản phát sinh. Bằng việc nhận thức được rằng rủi ro và kiểm soát nó là công việc của tất cả mọi người, nhân viên của chúng ta sẽ chủ động xác định các rủi ro trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường một cách hiệu quả hơn. Chính sách quản lý rủi ro của chúng ta cho phép nhân xem vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau không chỉ để xác định và giảm thiểu rủi ro hoạt động, mà còn để dự đoán và đưa ra hành động dựa trên cơ hội tiềm năng.
Một nguyên lý cơ bản của công ty là sự tôn trọng dành cho toàn bộ nhân viên, khách hàng của và cổ đông. Bằng cách kết hợp quản lý rủi ro vào hoạt động kinh doanh hàng ngày và vận hành các biện pháp có liên quan, chương trình quản lý rủi ro đảm bảo rằng chúng ta duy trì các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất dựa trên việc thực thi các giá trị cốt lõi.”

Để có được cái nhìn sâu sắc hơn về việc triết lý quản lý rủi ro được tích hợp vào nền văn hóa của một doanh nghiệp như thế nào, một số công ty tiến hành những cuộc khảo sát văn hóa doanh nghiêp trong nhận thức liên quan đến rủi ro, đo lường sự hiện diện và sức mạnh của các thuộc tính quan trọng liên quan đến rủi ro.Một số các thuộc tính xuất hiện trong nội dung của các cuộc điều tra được trình bày trong bảng 1.4.
1. Lãnh đạo và chiến lược
. Đạo đức và các giá trị
•Sứ mệnh và mục tiêu
2. Nhân lực và Truyền thông
• Cam kết năng lực
• Chia sẻ thông tin và kiến thức
3. Trách nhiệm và củng cố
• Cơ cấu tổ chức
• Đo lường và Hiệu suất thưởng
4. Quản lý rủi ro và cơ sở hạ tầng
• Đánh giá và đo lường rủi ro
• Hệ thống truy cập và an ninh
Một số công ty thường khảo sát theo định kỳ tất cả nhân viên của mình, ví dụ như kiểm tra thường niên. Một công ty triển khai kế hoạch khảo sát này hàng quý để có thể hiểu được sâu hơn về tình trạng sức khỏe cũng như chiều hướng phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh hay thay đổi phù hợp. Kết quả của những lần khảo sát này giúp cung cấp những chỉ dẫn trực tiếp trong văn hóa công sở.
Bảng 1.5 phần nào thể hiện rõ kết quả của câu hỏi khảo sát về văn hóa liên quan đến rủi ro được hiểu và thể hiện và như thế nào. Những kết quả đó giúp một doanh nghiệp có thể xác định được những đặc tính cần thiết để đảm bảo một môi trường kiểm soát hiệu quả.
Bảng 1.5
STT Câu hỏi Thuộc tính Mức độ giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Số lượng Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Những nhà lãnh đạo của đơn vị tôi thiết lập một ví dụ tích cực cho những quy tắc, hành vi đạo đức Sự lãnh đạo và chiến lược 1.42 Mạnh 0.71 186 1 3 9 77 96
2 Tôi hiểu nhiệm vụ và chiến lược tổng thể của công ty Sự lãnh đạo và chiến lược 1.05 Tốt 0.69 186 0 7 18 119 42
3 Xử lý kỷ luật được áp dụng với những ai tham gia vào các hành vi sai trái chuyên nghiệp Trách nhiệm giải trình và sự củng cố 0.21 Cần thiết hành động 1.20 175 11 55 18 68 23
4 Doanh thu của nhân viên không ảnh hưởng đáng kể đến khả năng đạt mục tiêu của chúng tôi Con người và thông tin 0.81 Thận trọng 0.88 145 4 3 39 69 30
5 Các nhà lãnh đạo công ty tiếp nhận tất cả các thông tin về rủi ro, bao gồm cả thông tin xấu Quản lý rủi ro và cơ sở hạ tầng 0.99 Tốt 0.85 183 2 13 16 106 46

Chú thích: mỗi câu hỏi xếp hạng theo mức độ từ -2 đến +2 như sau: -2: hoàn toàn không đồng ý, -1: không đồng ý, 0: trung lập, +1: đồng ý, +2: hoàn toàn đồng ý. Sự đánh giá được thể hiện qua các màu xanh da trời, xanh lá, vàng và đỏ là dựa trên mức độ giá trị trung bình. Thông tin thêm được cung cấp bởi độ lệch chuẩn đo lường mức độ đồng ý của những người trả lời – độ lệch chuẩn càng nhỏ thì mức độ người trả lời đồng ý với câu hỏi đó càng cao, và ngược lại.
2. Tính toàn vẹn và những giá trị đạo đức
Hiệu quả của việc quản lý rủi ro doanh nghiệp không thể vượt quá tính toàn vẹn và các giá trị đạo đức của những người tạo ra, quản lý và giám sát các hoạt động của doanh nghiệp.
Tính toàn vẹn và cam kết với các giá trị đạo đức bắt đầu từ cá nhân. Đánh giá giá trị, thái độ và phong cách là phụ thuộc vào những kinh nghiệm cá nhân. Không ở đâu đạo đức và giá trị đạo đức quan trọng hơn với giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao, những người thiết lập chính sách truyền thông …….và ảnh hưởng đến cách nhân viên công ty tự kiểm soát mình như thế nào. Một kỹ năng truyền đạt mệnh lệnh đúng có thể giúp:
• Những người thuộc doanh nghiệp làm những việc đúng đắn, hợp lý và hợp tình.
• Tạo văn hóa hỗ trợ tuân thủ, đó là quản trị rủi ro doanh nghiệp.
• Điều hướng những vùng “xám” – nơi mà không tồn tại những quy luật hay hướng dẫn tuân thủ cụ thể.
Doanh nghiệp cung cấp văn hóa của đạo đức và giá trị đạo đức với những thông tin như một phương châm hay giá trị cốt lõi, quy tắc quản lý của doanh nghiệp. Một quy tắc ứng xử cung cấp mối liên hệ giữa nhiệm vụ của doanh nghiệp và những chính sách và phương thức hoạt động của chúng. Không một hướng dẫn thực hiện toàn diện, hay một tài liệu pháp lý phác thảo nào trong nghị quyết của doanh nghiệp, một quy tắc ứng xử là một lời tuyên bố chủ động vị trí của một tổ chức về những vấn đề đạo đức. Những quy tắc đó cũng có thể cung cấp hướng dẫn cho những chính sách về nhân công và quản lý doanh nghiệp.
Bảng 1.6 cơ cấu quy tắc ứng xử.
Quy tắc Những điểm chính
1. Thư của giám đốc điều hành • Trình bày thông điệp của bộ phận quản lý về tầm quan trọng của đạo đức và giá trị đạo đức đối với công ty
• Giới thiệu về quy tắc quản lý: mục đích và cách sử dụng chúng
2. Mục tiêu và triết lý • Xem xét, cân nhắc:
– Văn hóa công sở
– Thương mại và công nghiệp
– Vị trí địa lý, trong nước và quốc tế
– Cam kết lãnh đạo về đạo đức
3. Mâu thuẫn về lợi nhuận • Lưu tâm đến những mâu thuẫn về lợi ích và các cách tự giải quyết
• Nói với các nhân viên và đại diện tập đoàn khác và các họạt động đó,hoạt đông đầu tư phản ánh về đạo đức và danh tiếng của doanh nghiệp
4. Quà tặng và tiền thưởng • Giải quyết việc tặng quà và tiền thưởng, đặt điểm xuất phát cho chính sách của doanh nghiệp, đặc biệt tuân thủ theo luật pháp.
• Đặt ra những chuẩn mực và cung cấp hướng dẫn về quà tặng và giải trí và báo cáo phù hợp của họ
5. Tính minh bạch • Bao gồm những kiến nghị giải quyết sự cam kết của doanh nghiệp về việc hoàn thành và báo cáo kinh tế, môi trường, và xã hội có thể hiểu được.
6. Nguồn tập đoàn • Bao gồm những kiến nghị giải quyết nhân lực, bao gồm tài sản trí tuệ và thông tin độc quyền.
7. Trách nhiệm xã hội • Bao gồm vai trò của doanh nghiệp như một thành viên của tập đoàn, bao gồm cam kết về quyền con người, bảo vệ môi trường, và những vấn đề về kinh tế và môi trường.
8. Những vấn đề khác • Bao gồm những kiến nghị xung quanh vấn đề về sự trung thành trong việc sử dụng các chính sách được thành lập trong những khu vực cụ thể của hoạt động của doanh nghiệp, ví dụ:
– Những vẫn đề về tuyển dụng
– Những quan hệ thuộc về điều hành doanh nghiệp như hợp đồng, hay hoạt động về chính trị
– Niềm tin với khách hàng, đối thủ hay nhà đầu tư
– Sự kín đáo và bảo mật thông tin
– Sự an toàn của sản phẩm.
Bảng 1.7 thể hiện cái nhìn tổng quan từ quy tắc ứng xử của công ty dịch vụ chuyên nghiệp
Giá trị của chúng tôi
• Những cách giải quyết tốt nhất có được khi làm việc cùng đồng nghiệp và khách hàng
• Làm việc nhóm hiệu quả yêu cầu có mối quan hệ, sự tôn trọng và chia sẻ
• Giữ lời hứa và làm tốt hơn mong đợi
• Chúng tôi nhận được điều tuyệt vời thông qua sự đổi mới và nhanh nhậy
• Sự lãnh đạo đòi hỏi sự dũng cảm, tầm nhìn và tính toàn vẹn
Duy trì tên công ty
• Khách hàng và đồng nghiệp của chúng tôi tin tưởng dựa trên khả năng chuyên môn của chúng tôi – chất lượng là nền tảng cho danh tiếng của chúng tôi. Chúng tôi duy trì danh tiếng đó.
• Chúng tôi phục vụ những khách hàng nào chúng tôi có khả năng phục vụ, những khách hàng nào coi trọng dịch vụ của chúng tôi và những ai đáp ứng được tiêu chuẩn về tính hợp pháp và tính toàn vẹn .
• Trong một diễn đàn khi mà khán giả mong đợi điều mà chúng ta nói là đại diện cho công ty thì chúng tôi chỉ nói một cách khái quát về ý kiến của công ty chứ không phải của riêng chúng tôi.
• Chúng tôi sử dụng tất cả tài sản của công ty và khách hàng, bao gồm tài sản hữu hình, tài sản trí tuệ và điện tử một cách có trách nhiệm và phù hợp cho doanh nghiệp và cho các mục đích hợp pháp và có thẩm quyền.
• Chúng tôi cung cấp những dịch vụ chuyên nghiệp tương ứng với những sách lược và chuẩn mực công nghệ của công ty.
• Chúng tôi chỉ đưa ra những dịch vụ mà công ty có thể đảm nhiệm và cố gắng hoàn thành những gì đã cam kết.
• Chúng tôi chỉ cạnh tranh và thực hiện các hợp đồng thương mại hợp lệ và hợp pháp.
• Chúng tôi hoàn thành những nghĩa vụ được cam kết trong hợp đồng của mình và sẽ báo cáo cũng như chịu trách nhiệm về những dịch vụ đó một cách trung thực.
• Chúng tôi tôn trọng tính bảo mật của khách hàng, những người mà chúng tôi sẽ cùng thực hiện giao dịch thương mại. Chúng tôi sẽ không sử dụng những thông tin bảo mật đó cho những mục đích cá nhân, cho lợi ích riêng của công ty cũng như bên thứ ba, trừ khi được ủy quyền và cho phép. Chúng tôi chỉ công khai những thông tin hay những dữ liệu cá nhân đó khi cần thiết hay khi có sự đồng thuận bởi chúng tôi bắt buộc phải tuân theo pháp luật cũng như các quy chế về chuyên môn.
• Mục đích của chúng tôi là nhằm hạn chế những xung đột về quyền lợi. Sau khi những mâu thuẫn tiềm ẩn được xác định và biết chắc rằng những lợi ích của các bên riêng lẻ sẽ được đảm bảo chặt chẽ bởi quy chế nào thì chúng tôi mới thực thi những quy chế đó.
• Chúng tôi quý trọng và phát huy sự độc lập của chính mình. Chúng tôi gây dựng lòng tin ở khách hàng và các cổ đông bởi chính sự tôn trọng những tiêu chuẩn về góc độ chuyên môn cũng như quản lí. Những tiêu chuẩn đó được đặt ra để thúc đẩy, khuyến khích chúng tôi đạt được những mục tiêu cần có. Bới thế, chúng tôi sẽ cố gắng giữ vững tính độc lập đó qua sự từ chối thỏa thuận hoặc chấp nhận thỏa thuận. Chúng tôi lường trước những trường hợp có thể làm tổn hại tới những mục tiêu đã đặt ra.
• Khi đối mặt với những vấn đề khó khăn, chúng tôi tham khảo ý kiến cá nhân của những nhân viên công ty trước khi đưa ra quyết định. Chúng tôi luôn tuân theo những yêu cầu thủ tục hành chính cũng như yêu cầu chuyên môn đặt ra.
• Chúng tôi không chấp nhận việc đưa và nhận hối lộ.
Tôn trọng:
• Chúng tôi cư xử với đồng nghiệp, khách hàng, cũng như các bên đối tác kinh doanh một cách tôn trọng, công bằng, và lịch thiệp.
• Chúng tôi tự hào về nguồn nhân lực đa dạng phong phú và coi đó cũng là một lợi thế cạnh tranh cần được quan tâm và đầu tư.
• Chúng tôi cam đoan sẽ duy trì một môi trường làm việc không có sự kì thị phân biệt cũng như không ổn định.
• Chúng tôi cố gắng cân bằng giữa công việc với đời tư của mình và giúp đỡ những người khác.
• Chúng tôi đầu tư vào việc trau dồi và nâng cao kiến thức, kĩ năng.
• Chúng tôi đảm bảo một môi trường làm việc an toàn tuyệt đối.
Corporate Citizenship: (doanh nghiệp công dân)
• Chúng tôi ủng hộ nhưng hoạt động thương mại với mục đích vì lợi ích chung của xã hội và không tham gia những hoạt động thương mại lạm dụng quyền và lợi ích con người.
• Chúng tôi hành động với trách nhiệm xã hội, tuân thủ theo luật pháp, truyền thống và văn hóa của quốc gia hợp tác, và đồng thời góp một phần trách nhiệm trong việc phát triển cộng đồng.
• Chúng tôi mong muốn giảm thiểu những tác động nguy hại từ những giao dịch thương mại tới môi trường.
• Chúng tôi khuyến khích sự ủng hộ từ những hoạt động dịch vụ cộng đồng, chương trình giáo dục và từ thiện.
• Chúng tôi cam đoan ủng hộ những nỗ lực của nhà nước và quốc tế chống lại tội phạm tài chính.

Để nắm bắt được mức độ thích ứng của nhân viên với những quy chuẩn đã đặt ra, một số công ty đã áp dụng cách phân nhóm làm việc tập trung định kì. Sự phản hồi từ việc làm việc nhóm này, thường là áp dụng công nghệ kĩ thuật, sẽ được dùng để đánh giá những giá trị cốt lõi. Công nghệ được dùng để chia sẻ và cập nhật thông tin và theo dõi sự thích ứng của nhân viên với những quy chuẩn, những sách lược cũng như những quy chế liên quan. Việc minh họa công ty sử dụng công nghệ như thế nào để thúc đẩy yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp được thể hiện trong mục 1.8
Mục 1.8
Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc nâng cao tính nhất quán chính trực và đạo đức trong văn hóa doanh nghiệp
• Mối liên hệ trực tiếp giữa trang chủ mạng Internet (hay mạng nội bộ) của tổ chức đến giá trị tổ chức, điều lệ đơn giản hóa việc sử dụng và truyền tải thông tin quan trọng.
• Những mã điện tử sẵn có và những thông tin liên quan làm việc truy cập trở nên dễ dàng và giảm thiểu việc sao chép nguyên bản.
• Có thể xác nhận xem nhân viên nhận được thông tin hay không.
• Có điểm đào tạo và học tiếng Anh.
• Có tham khảo tự động và hướng dẫn trong quá trình làm việc.
• Có cài đặt hiệu ứng nhắc việc cho nhân viên công ty.
• Có cài đặt thông báo tới giám sát viên thường trực nếu công việc không hoàn thành đúng thời gian.
• Có phương pháp để được xác nhận và hợp lệ hóa.
• Có chuỗi hoạt động kiểm toán.

II. Thiết lập mục tiêu
Tóm tắt: Mục tiêu được thiết lập ở cấp độ chiến lược, bao gồm việc thiết lập một cơ sở cho các hoạt động, báo cáo và các mục tiêu tuân thủ. Mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt các rủi ro, bao gồm cả rủi ro bên ngoài lẫn bên trong, và điều kiện tiên quyết để xác định tính hiệu quả của sự kiện, đánh giá rủi ro và nguy cơ phản ứng là sự thành lập mục tiêu. Các mục tiêu này gắn liền với mức đánh giá việc ưa chuộng mạo hiểm của doanh nghiệp, giúp giới hạn khả năng chịu đựng rủi ro cho các doanh nghiệp
Mục này đề cập đến sự liên kết của doanh nghiệp với các mục tiêu chiến lược và mục tiêu có liên quan, sự sắp xếp các mục tiêu chiến lược và mục tiêu có liên quan, đồng thời đề cập đến mức đánh giá việc ưa chuộng mạo hiểm cũng như khả năng chịu đựng rủi ro của doanh nghiệp
2.1 Mục tiêu chiến lược
Khi xem xét những cách khác nhau để đạt được mục tiêu chiến lược, các nhà quản lí cần xác định rủi ro liên quan đến một loạt các chiến lược được lựa chọn. Việc xác định các vấn đề khác nhau và kĩ thuật đánh giá rủi ro đã được thảo luận dưới đây và trong những chương sau, có thể được sử dụng trong quá trình thiết lập chiến lược
Mục 2.1 minh họa việc thiết lập các mục tiêu chiến lược bằng cách sử dụng các kĩ thuật đánh giá rủi ro
2.1. Thiết lập mục tiêu chiến lược
“Một ngân hàng đang xem xét việc tăng cường dịch vụ cho khách hàng, với 3 sự lựa chọn:
Phương án A: mở rộng mạng lưới chi nhánh tới các khu vực mới phù hợp với mục tiêu khách hàng
Phương án 2: mở rộng mạng lưới chi nhánh lên đến 50% quy mô hiện tại, đồng thời tích cực nâng cấp hệ thống Internet và các cuộc gọi trung tâm
Phương án 3: duy trì mạng lưới chi nhánh, thuê ngoài hệ thống Internet và hoạt động trung tâm cuộc gọi cho một công ty với chi phí thấp hơn ở nước ngoài”

Khi xem xét trong quy mô tầm nhìn của ngân hàng, trong đó bao gồm cả việc đóng góp cho xã hội, phương án C được cho là không hợp lí. Do đó, các nhà quản lí nên tập trung vào phương án A và B
Khi sử dụng phân tích kịch bản, mô hình hóa, kiểm tra đánh giá, các nhà quản lí cần so sánh kết quả của những sự lựa chọn để đánh giá tác động của nó đến lợi nhuận trên vốn sử dụng.
Dựa trên phân tích này, các nhà quản lí chọn phương án A, quyết định bỏ qua tiềm năng phát triển nhưng tránh được những nhược điểm của phương án B
2.2 Các mục tiêu liên quan
Mục tiêu của doanh nghiệp là liên kết với các mục tiêu cụ thể khác thông qua các tổ chức nhằm thực hiện một loạt các hoạt động khác nhau như bán hàng, sản xuất,…
Mối quan hệ giữa nhiệm vụ của công ty với mục tiêu chiến lược và các mục tiêu liên quan được minh họa trong hình 2.2
Hình 2.2
Nhiệm vụ liên kết/Tầm nhìn với mục tiêu và chiến lược liên quan

Nhiệm vụ Cung cấp dịch vụ chất lượng cao, giá cả phải chăng, vì sức khỏe cộng đồng
Mục tiêu chiến lược Trở thành doanh nghiệp đi đầu trong việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về chất lượng của các dịch vụ y tế
Được biết đến và công nhận như một doanh nghiệp đi đầu về giá cả và chất lượng
Liên kết với các bệnh viện đơn lẻ trên thị trường mục tiêu mà công ty chưa có vị trí
Trở thành một nhà cung cấp dịch vụ y tế có chất lượng cao trên thị trường mục tiêu (nếu không khả thi, thì cần xem xét và sửa lại kế hoạch)
Gia tăng quyền sở hữu và chia sẻ lợi nhuận nhằm mục đích thu hút những nhà đầu tư có tiếng trên lĩnh vực y tế.
Xây dựng, thiết kế các chương trình marketing cho các doanh nghiệp lớn và vừa trên thị trường mục tiêu
Xây dựng hệ thống cơ sở nhằm mục đích quản lý và kiểm soát chi phí một các hiệu quả
Tuân thủ những quy định, điều luật trong lĩnh vực y tế
Các mục tiêu liên quan
 Điều hành
• Bắt đầu đối thoại với ban lãnh đão về 10 vấn đề nổi trội củacác tổ chức y tế phi lợi nhuận và đàm phán các thỏa thuận trong 2 năm tới.
• Nhắm tới 10 chương trình khác trên thị các trường mục tiêu trọng yếu, đồng thời cũng thực hiện các thỏa thuận trong 5 năm tới.
• Xác định nhu cầu và động lực thúc đẩy của các bác sĩ hàng đầu trên các thị trường lớn; và mô hình cấu trúc thay thế
• Đảm bảo phải có ít nhất một chuyên gia y tế hàng đầu ở mỗi lĩnh vực trong ban quản trị ở ít nhất 5 thị trường chính năm nay
• Tiếp tục tập trung vào các nhóm lãnh đao của doanh nghiệp trên các thị trường mục tiêu trọng điểm để xác định các chương trình cần thiết
• Xây dựng các chương trình mô hình thay thế cho khách hàng của doanh nghiệp
• Phát triển phương pháp khởi động nhanh cho các hệ thống xử lý thông tin và hệ thống hoạt động được mua lại/ xây dựng lại.
• Thiết lập các giao thức chuyển đổi từ hệ thống hiện có.
• Áp dụng các hệ thống mới ở vị trí mới để phục vụ cho môi hình phát triển tới.
 Báo cáo • thiết lập các hệ thống nền tảng ở các cơ sở mới có được để cung cấp các báo cáo quản lý cùng với các ngoại lệ và xu hướng dòng phân tích, trong vòng 4 ngày cuối tháng.
• Đảm bảo các báo cáo về cơ sở vật chất phải chính xác, đúng thời gian quy định, tuân thủ các quy định.
• Thiết lập hệ thống báo cáo đồng bộ, tập hợp thông tin đầy đủ chính xác theo yêu cầu của báo cáo ra bên ngoài
 Tuân thủ • Xây dựng các phòng ban tuân thủ về các điều lệ, nhân sự, lãnh đạo; hỗ trợ cho các tiểu ban
• Đảm bảo nhân viên phải làm việc có trách nhiệm, xây dựng thành tiêu chí và sự đánh giá năng lực của nhân sự
• Phát triển cách thức trên toàn công ty về thủ tục y tế, lưu trữ thuốc và pha chế, phân công nhân sự và lịch làm việc, cũng như tất cả các khía cạnh khác của chăm sóc bệnh nhân.
• Đánh giá các chính sách riêng, việc thực thi cũng như các chuẩn so với các yêu cầu của liên bang, công việc tốt.

Một ví dụ khác về liên kết được minh họa trong mô hình 2.3. Đây là ngân hàng được đề cập tới trong mô hình 2.1, nó đã xắp xếp tầm nhìn theo mục tiêu chủ đạo và chiến lược, sau đó là các mục tiêu đơn vị tài sản và nhân lực.
Mô hình 2.3
Tầm nhìn Là nhà cung cấp hàng đầu và đáng tin cậy các dịch vụ tài chính cho các hộ gia đình trong khu vực, góp phần xây dựng mạng lới hoạt động của chúng ta
Mục tiêu chủ đạo • Duy trì ROC hàng năm là 15%
• Tăng lượng khách hàng lên 30% trong vòng 3 năm bằng cách mở rộng mạng lưới chi nhánh thêm 50% cùng kỳ hạn.
Chiến lược • Có được các hợp đồng cho thuê tài sản dài hạn ở vùng có khách hàng mục tiêu.
• Duy trì cơ cấu chi phí hiện tại của các mạng lưới chi nhanh
Mục tiêu về đơn vị tài sản • Phát triển các mối quan hệ bên ngoài với công ty cho thuê tài sản uy tín nhằm xác định và thương lượng việc cho thuê tài sản phù hợp với sự tăng trưởng ở các danh mục tài sản
• Mở thêm 15 chi nhánh trong năm tới
• Duy trì giá cho thuê $xx/ m2 ở cả các danh mục tài sản
• Tuyển thêm 2 nhân viên văn phòng quản lý tài sản
Mục tiêu nhân lực • Doanh thu hàng năm của nhân viên dịch vụ khách hàng dưới 10%
• Tuyển và đào tạo thêm 100 nhân viên dịch vụ khách hàng trong năm tới
• Tăng cường thương lượng vị trí và kế hoạch cho các vụ thương lượng sắp tới với công đoàn về các đãi ngộ cho nhân viên mới
“Sự ưa thích rủi ro”
Hình minh họa 2.4 cung cấp các câu hỏi quản lý có thể hỏi khi băn khoăn về “sự thèm muốn rủi ro.
Hình 2.4: Cân nhắc về “sự ưa thích rủi ro”
1. Rủi ro nào mà công ty kinh doanh có thể chấp nhận, và rủi ro nào sẽ không được chấp nhận? ví dụ: một công ty sẵn sàng chấp nhận hao hụt nhỏ của hàng tồn kho do bị trộm cắp; tuy nhiên công ty không sẵn sàng chấp nhận việc hao hụt lớn hàng tồn kho do lỗi mốt, hư hỏng hay do thiên tai
2. Có phải 1 công ty luôn thoải mái với rủi ro chấp nhận, hoặc rủi ro được chấp nhận bởi các công ty thành viên?
3. Mức rủi ro nào mà công ty có thể chấp nhận được ở một sáng kiến mới nhằm đạt được lợi nhuận trên vốn đầu tư toàn công ty mong muốn là 15%?
4. Có phải thực thể này được chấp nhận sẽ rủi ro hơn so với mức rủi ro ở hiện tại? nếu vậy, mức độ lợi nhuận đem lại là bao nhiêu?
5. Dựa theo một mức độ tin tưởng đặc biệt, vốn hoặc thu nhập ở mức bao nhiêu thì công ty sẽ sẵn sàng mạo hiểm? Ví dụ, người quản lý liệu có chấp nhận số vốn của mình có 50% nguy cơ mất mát nếu mức độ tin tưởng là 95%?
6. Dựa trên mức độ hợp lệ và rủi ro tiềm ẩn, bao nhiêu phần trăm rủi ro có thể xảy ra “trường hợp xấu nhất” nếu công ty muốn thu hồi vốn? Liệu rằng có trường hợp, một sự kiện tưởng như không thể lại có thể đe dọa khả năng sinh lời của thực thể kinh doanh?
7. Có những rủi ro cụ thể nào mà công ty không được chuẩn bị để đối phó, ví dụ như rủi ro dẫn đến việc không tuân thủ Luật bảo mật thông tin riêng tư?
8. Nếu xét tới các mục tiêu cạnh tranh thì ở mức độ nào thì công ty sẽ chấp nhận rủi ro?. Ví dụ, liệu công ty có chấp nhận rủi ro tổng lợi nhuận biên thấp nhưng đổi lại giành được thị phần lớn hơn?
9. Làm thế nào để so sánh khẩu vị rủi ro của công ty này với các công ty khác tương đương? Trong cải cách sản phẩm, nếu muốn thay đổi từ việc chỉ theo sau các đối thủ để trở thành người đi tiên phong, tạo ra xu hướng mới thì công ty sẽ phải chấp nhận mức độ rủi ro là bao nhiêu?
10. So với việc tìm tòi để tạo ra giá trị mới thông qua các sản phẩm mới thì việc giữ vững giá trị bằng cách duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ hiện tại sẽ đem đến những rủi ro tương đối và mức độ chấp nhận có liên quan nào?
11. Ở mức độ nào thì công ty cân nhắc tới việc tham gia vào các dự án tuy khả năng thành công thấp nhưng có tiềm năng lợi nhuận lớn?
12. Liệu rằng công ty có thể dễ chấp nhận bản mô tả định tính hơn so với định lượng hay không?
Trong bản đồ này, bất kỳ rủi ro đáng kể còn lại nào trong khu vực màu vàng mà vượt quá khẩu vị rủi ro của công ty thì bộ phận quản lý buộc phải có hành động để làm giảm khả năng và/hoặc ảnh hưởng của rủi ro, khiến nó nằm trong phạm vi khẩu vi rủi ro của công ty.
Một số ngành công nghiệp, đặc biệt trong các dịch vụ tài chính, khu vực dầu mỏ và khí đốt có thể áp dụng nhiều phương pháp tiếp cận tinh vi bằng cách sử dụng các kỹ thuật định lượng để mô tả khẩu vị rủi ro của mình.
Các đơn vị cấp cao khác có thể biểu diễn rủi ro bằng cách sử dụng các biện pháp thị trường hoặc biện pháp vốn dựa trên rủi ro.
Phụ lục 2.6 minh hoạ một bản trình bày khẩu vị rủi ro bằng biện pháp thị trường.
Phụ lục 2.6
Khẩu vị rủi ro được mô tả theo phương pháp thị trường
Một công ty tiện ích tập trung vào việc tăng giá trị vốn trên thị trường bằng cách ổn định vòng quay tiền mặt và thu nhập và đặt ra khẩu vị rủi ro theo các cách trên. Vì vậy, tất cả những rủi ro ở mức độ đối tượng sẽ được biểu diễn trong mối quan hệ với tính hiệu quả về thu nhập và sự biến động của dòng tiền. Khi đường kẻ xu hướng trong mức bất ổn gần với khẩu vị rủi ro, bộ phận quản lý cần phải có hành động điều chỉnh.
Phụ lục 2.7 minh họa cách công ty xem xét rủi ro về vốn so với lợi nhuận trong mối quan hệ với khẩu vị rủi ro. Công ty cố gắng đa dạng hóa danh mục đầu tư của mình để tăng lợi nhuận theo mục tiêu, thay vì giảm dần, tiến sâu khu vực bên trong.
Xác định Rủi ro chấp nhận được
Rủi ro chấp nhận được là mức độ để chấp nhận các thay đổi liên quan tới với việc đạt được mục tiêu .. . . Hoạt động trong phạm vi rủi ro chấp nhận được sẽ giúp bộ phận quản lý chắc chắn rằng đối tượng vẫn nằm trong phạm vi khẩu vị rủi ro, và ngược lại, điều này cũng cung cấp mức độ tin cậy cao về việc đối tượng sẽ đạt được mục tiêu.
Một hãng hàng không ra quyết định thành lập mục tiêu về dịch vụ đảm bảo sự đúng giờ của các chuyến bay. Nhà quản lý đã nhận thấy rằng trong số những nhân tố là nguyên nhân gây ra những sự việc trì hoãn chuyến bay thì một vài nguyên nhân có thể nằm trong tầm kiểm soát trong khi những nhân tố khác thì nằm ngoài tầm kiểm soát của họ, ban quản trị cũng hiểu cặn kẽ cách thức mà những nhân tố đa dạng trên gây ảnh hưởng tới việc báo cáo với nhà điều hành về dịch vụ đảm bảo lịch trình bay đúng giờ. Trong khi xem xét về những rủi ro, chính sách marketing, dịch vụ khách hàng và quá trình hoạt động, hội đồng công ty đã đưa ra quyết định rằng:
• Thành tích 85% trong tổng số chuyến bay đảm bảo đúng theo lịch trình đã được công ty giữ vững trong nhiều năm qua, điều này cũng trùng khớp với những thông điệp được đưa ra trong chiến dịch quảng cáo của công ty.
• Tỷ lệ trung bình về số chuyến bay đảm bảo được đúng lịch trình trong những năm trước được duy trì ở mức xấp xỉ 80%
• Hạn chế tối đa việc tác động tới sự đặt vé máy bay của khách hàng khi tỷ lệ số chuyến bay đảm bảo đúng lịch trình tạm thời bị giảm xuống bằng với mức trung bình chung của toàn ngành
• Chi phí để đạt được nhiều hơn 87% số chuyến bay đảm bảo đúng lịch trình là không mangh tính tiết kiệm và không thể bù đắp được thông qua giá vé.
• Công ty đã từng bị chỉ trích bởi những nhà phân tích ngành kinh tế vì việc công ty đã không thể giảm chi phí.
Dựa vào những thông tin trên, ban quản trị đã duy trì tỷ lệ trung bình 85% chuyến bay đảm bảo lịch trình, với khoảng dao động từ 82% đến 86%. Dựa vào sai số của những mục tiêu khác, nhà quản lý có thể dễ dàng hơn trong việc phân bổ nguồn lực để đảm bảo mức độ khả thi hợp lý trong việc giành được kết quả tốt thông qua rất nhiều mục tiêu
Mức độ dao động rủi ro đôi khi được sắp xếp theo các mức độ của các phần tử và được phân chia theo các đơn vị kinh doanh, điều này đươc minh họa trong phụ lục 3.9.
Phụ lục 2.9
Mức dao động rủi ro thông qua những đơn vị đa ngành
Một công ty đã đặt mức dao động rủi ro là không chiếm quá 20% mức thu nhập thu được từ phía đối tác. Khi hai đơn vị kinh doanh cùng phát triển kế hoạch vận hành và kế hoạch quảng cáo cho giai đoạn tiếp theo, thì cả hai đơn vị này đều biểu hiện một sự phụ thuộc rất lớn vào phía đối tác liên minh; và khi chúng liên kết lại, những kế hoạch đó phản ánh mức vượt ngưỡng 20% tổng thu nhập.Nhà quản trị quyết định cho phép đơn vị A tạo ra tới 40% của doanh thu từ phía đối tác liên minh cảu mình trong khi đơn vị B chỉ được cho phép 15%; sự phân chia này đã cho phép kế hoạch của toàn công ty duy trì ở mức dao động rủi ro là 20%.
Cách thức mà một tổ chức mô tả mối quan hệ giữa nhiệm vụ, mục tiêu, sai số được minh họa ở phụ lục 3.10
Phụ lục 2.10
Những nhiệm vụ có liên quan, mục tiêu và sai số
Nhiệm vụ: Trở thành nhà sản xuất hàng đầu về sản phẩm nội thất gia đình trong lĩnh vực mà chúng tôi
đầu tư
Nhiệm vụ chiến lược: Đứng đầu trong 25% tổng số doanh thu của sản phẩm bán lẻ
=>Công cụ để thực hiện: thị phần
Chiến lược: Mở rộng sản xuất 5 sản phẩm bán lẻ chạy nhất để đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng.
Những mục tiêu có liên quan:
• Tăng 15% mức độ sản xuất của đơn vị X trong 12 tháng tới.
• Thuê thêm 180 lao động lành nghề cho tất cả tất cả các phân ban sản xuất.
• Duy trì chất lượng sản phẩm ở mức 4.0 sigma
• Duy trì tỷ lệ cứ 1 đô-la tương ứng với chi phí cho 22% nhân công .
=>Công cụ thực hiện:
• Phân chia thành các đơn vị sản xuất
• Số lượng nhân công được thuê
• Chất lượng sản phẩm tính bởi sigma
Rủi ro:
• Chấp nhận trường hợp công ty sẽ tiêu tốn số vốn rất lớn vào việc đầu tư tài sản mới, nhân công và tiến trình hoạt động.
• Chấp nhận trường hợp cạnh tranh có thể tăng lên (ví dụ thông quá chính sách bán phá giá) khi chúng tôi cố tìm kiếm để tăng thị phần, do đó, lợi nhuận biên sẽ giảm
• Chúng tôi không chấp nhận sự giảm sút về chất lượng sản phẩm.

Mức độ dao động của rủi ro:

Công cụ thực hiện:
• Thị phần
• Đơn vị sản xuất
• Số lượng nhân công được thuê
• Chỉ số chất lượng sản phẩm
Mục tiêu
25%
150000 đơn vị
180 người
4.0 sigma Dao động
20-30%
-7500/+10000
-15/+20
4.0-4.5 sigma